Producten verkopen is goed. Er dienstverlening aan koppelen is beter. Ziehier in een notendop het advies van het ING Economisch Bureau aan de maakindustrie. De laatste jaren is de dienstverlenende trend eigenlijk al stevig in gang gezet. Want waar in 1995 nog 64% van de (arbeids)inkomsten in de maakindustrie afkomstig was vanuit productie-activiteiten, zal in 2020 dienstverlening voor meer dan de helft voor de omzet verantwoordelijk zijn, zo verwachten de bankiers en economen van ING. Een trend die zich verder zal doorzetten en kansen biedt. Dit en veel meer valt op te maken uit een erg lezenswaardig rapport dat de bank heeft uitgebracht. We lazen het voor u.
Er worden in het rapport een aantal kansrijke scenario’s beschreven voor bedrijven in de maakindustrie. En die kansen bevinden zich er vooral in door stappen vooruit te zetten in het dienstenaanbod. Bent u nu nog een puur producerend bedrijf? Ga dan bijvoorbeeld installatie- en onderhoudsdiensten verkopen. Levert u deze al? Denk dan eens na over andere mogelijkheden om uw klant te ontzorgen door bijvoorbeeld ook producten terug te nemen als de lifetime-cycle voorbij is. De ultieme stap is volgens het ING-model is om compleet circulair te gaan. Producten en fabrikanten in de maakindustrie blijven dan verantwoordelijk voor het product gedurende de gehele levensduur. Dus ook voor het milieuvriendelijk ontmantelen en hergebruiken van de grondstoffen als de levensduur voorbij is.
ING omschrijft deze transitie naar steeds verder gaande dienstverlening als de ‘dienstentrap’ (zie afbeelding). Wie onderaan staat en nog puur zijn geld verdient met verkoop van materialen en goederen kan doorgroeien naar een (1) onderhoudsmodel, vervolgens het (2) servicemodel implementeren om tenslotte het (3) circulaire model te implementeren. We lichten alle stappen uit het model kort uit.
Het onderhoudsmodel
Voor fabrikanten – met name in een business-to-business-markt – is de eerste stap naar serviceverlening wat ING het onderhoudsmodel noemt. Er wordt aan een klantrelatie gebouwd door naast het eindproduct ook de installatie, het onderhoud of de bediening ervan als dienst er bij te verkopen.
In een maatschappij waar eindproducten een steeds grotere technologische complexiteit hebben is hier veel vraag naar. Een bekende case van hoogwaardige onderhoudscontracten is die van liftfabrikant ThyssenKrupp. In samenwerking met Microsoft ontwikkelden zij een slim softwareplatform dat ervoor zorgt dat er significant minder liftuitval is. Als er onderdelen van een ThyssenKrupp-lift moeten worden vervangen wordt dat real-time doorgegeven aan een servicemonteur. Dit voorkomt dat afnemers pas bellen op het moment dat er een lift is uitgevallen en het eigenlijk te laat is.
Het servicemodel
Een behoorlijke trede hoger op de dienstentrap ligt het servicemodel. Vanuit afnemers is er een groeiende vraag naar ‘ontzorging’. Daarom wordt in het servicemodel door fabrikanten en afnemers de onderlinge relatie centraal gezet, en niet zozeer het eindproduct zelf. Dat blijft in veel gevallen vaak zelfs eigendom van de fabrikant. De eindgebruiker betaalt een servicefee voor het gebruik ervan. Hoe meer service hij wenst, hoe hoger uiteraard de fee.
ING omschrijft een aantal diensten waarmee er in het servicemodel geld wordt verdiend door de leveranciers.
- Onderhoud. Kapitaalgoederen en eindproducten worden technologisch steeds ingewikkelder. Dat maakt afnemers steeds afhankelijker van technisch onderhoud door de leverancier.
- Vermarkting. De fabrikant kan haar product beter vermarkten dan de afnemer. Dus als een afnemer bijvoorbeeld een gekochte machine niet meer gebruikt kan de fabrikant er toch nog inzet voor realiseren voor de afnemer.
- Financiering. Een fabrikant kan soms goedkopere financiering leveren dan een afnemer zelf kan regelen en een deel daarvan in de servicefee verwerken.
- Benutting. Vooral bij relatief gemakkelijk verplaatsbare goederen kan een fabrikant, door volume en marktkennis een betere benutting door verschillende gebruikers van het kapitaalgoed realiseren.
- Ontzorging. Een fabrikant kan het (uitvals)risico van het product voor zijn rekening nemen en bedrijfsgaranties afgeven voor het gebruik ervan.
Een bekende case van een bedrijf uit de maakindustrie die het servicemodel realiseert is ASH Group. Zij produceren zoutstrooimachines voor gladheidbestrijding. Naast advies en onderhoud geeft ASH trainingen over de uitvoering van gladheidbestrijding. Daarnaast kunnen overheden die deze machines meestal kochten nu een compleet servicemodel afnemen. Zij betalen een vaste servicefee voor 100% inzet en beschikbaarheid van gladheidbestrijdingsmaterieel. ASH is hierdoor steeds meer aan het transformeren van producent van strooiwagens naar expert-gladheidsbestrijder.
Het circulaire model
De meest verregaande vorm van maken en verkopen naar dienst verlenen is het circulaire model. Hierin wordt de klant niet alleen ontzorgt, maar wordt ook een belangrijke stap gezet naar duurzaamheid. In de circulaire economie worden producten en materialen hergebruikt en behouden grondstoffen hun waarde.
De fabrikant houdt de regie over het product gedurende de hele levenscyclus ervan. Waar in het servicemodel het product ten hoogste nog wordt teruggenomen (en meestal voor een tweede keer op de markt belandt via tussenhandel) zal in het cicurlaire model de fabrikant zorg dragen voor ontmanteling en hergebruik van de grondstoffen.
Vooral voor erg grote bedrijven die bijvoorbeeld veel leveren aan overheden liggen hier kansen. Een bekend voorbeeld van een circulaire klant/leverancier-relatie bestaat tussen Schiphol en Philips. Schiphol wilde ‘verlichting als dienst’ en liefst van een circulaire leverancier. Philips werd die leverancier. Het betekent in de praktijk dat Schiphol geen lampen meer afneemt maar betaalt voor lichturen. Philips heeft er op deze manier belang bij verlichting op een zo duurzaam mogelijke manier, tegen de laagste mogelijke energiekosten te realiseren. Philips draagt daarom zorg dat alle lampen en armaturen in eigen huis worden ontworpen, ontmantelt en hergebruikt.
Stap voor stap
Het rapport van ING behandeld verschillende stadia op weg van maken, naar onderhoud, via extra service naar een circulaire diensteneconomie, en spiegelt grote kansen voor. Maar het rapport bevat ook een duidelijke waarschuwing voor wie ermee aan de slag wil. Ga stap voor stap te werk, wil niet teveel en houdt altijd de klant in het achterhoofd:
“Bedrijven die vanuit een motivatie van ‘duurzaamheid’ direct een circulair model introduceren, hebben een grote uitdaging. De overgang van productverkoop naar service model is al fors. Bij een directe implementatie van het circulaire model moet ook ontwerp, retourlogistiek en herinzet van producten voor elkaar zijn. Met name de klantpropositie, iets waar het service model vooral op gericht is, moet echter op orde zijn.
Relatief dure leaseconcepten of statiegeldconstructies werpen voor klanten soms al te veel barrières op en voorkomen dat een concept überhaupt goed verkocht raakt. Het blijft noodzakelijk om de propositie aan de klant als startpunt te nemen. Zeker voor kapitaalgoederenproducenten zal de route naar een circulair model meer kans van slagen hebben als deze langs de lijnen van het onderhouds- en vervolgens service model loopt.”
Meer lezen? In het ING-rapport “Van productieverkoop naar duurzame klantoplossingen” worden alle modellen uitgebreid belicht, voorzien van vele praktijkcases en uitgewerkte rekenmodellen.
Download het rapport hier [PDF]
Fotocredit: Kenny Louie